Документ взят из кэша поисковой машины. Адрес оригинального документа : http://innovation.msu.ru/russian/analiz.doc Дата изменения: Thu Oct 27 17:43:41 2005 Дата индексирования: Mon Oct 1 20:02:47 2012 Кодировка: koi8-r

Анализ причин неудач при запуске новых продуктов


Существует много причин того, что проект по запуску нового продукта
оканчивается провалом. В ряде случаев компания переоценивает размер
рыночного сегмента. Иногда компании не хватает уникальной компетенции
(навыков, знаний и т.д.) для разработки нового продукта. Часто, новые
продукты терпят неудачу, потому что они не решают истинных проблем
потребителей.
Согласно результатам исследований, процент неудач среди новых
потребительских товаров варьируется в пределах 20% - 90%. В качестве
основных причин неудач, называются следующие:
. маркетинговые исследования,
. технические проблемы,
. неудачный выбор момента для запуска продукта.
Неадекватное представление об ожиданиях и потребностях покупателей и
неспособность концентрировать внимание на потребителе - существенная
проблема для многих начинающих инновационных компаний.
Для того чтобы избежать, хотя бы некоторых ошибок, мы идентифицировали
часть из них и предлагаем практические указания, которые помогут Вам
избежать неприятностей.

|Ошибки |Практические указания |
| |Компании ограничены кругом своих собственных идей. Если |
|Рассмотрение |Вы увеличите количество и качество Ваших идей, то сможете|
|недостаточного |повысит свою уникальную компетентность и выиграть в |
|количества идей |конкурентной борьбе. |
| |Стимулируйте творческий процесс, а также попробуйте |
| |собрать больше информации от потребителей, конкурентах и |
| |поставщиках. Никогда даже не пытайтесь начать разработку |
| |глупой, скучной идеи товара-заменителя только потому, что|
| |у Вас нет лучших идей. Продолжайте думать и Вы сможете |
| |создать идею-победителя. |
|Недостаточно |Теперь Вы обладатель множества идей, и если Вы не будете |
|тщательный отбор идей |тщательно подходить к процедуре отбора, то что-то |
| |упустите. Необходимо изучать и анализировать все идеи до|
| |начала процесса разработки, а также повторять эту |
| |процедуру периодически в ходе работ. |
| |Для того чтобы обеспечить тщательное изучение каждой |
| |идеи, подумайте над разработкой формальных критериев |
| |проверки: |
| |-Может ли продукт быть выпущен на рынок в течение 5 лет? |
| |-Обладает ли он достаточным потенциалом, чтобы |
| |демонстрировать темп роста, равный 15%? |
| |-Обеспечит ли он, как минимум, 30%ную рентабельность |
| |продаж и доходность инвестиций, равную 40%? |
| |-Станет ли он лидером в плане технологии или лидером на |
| |рынке? |
| |Многие хорошие идеи могут потерпеть неудачу в попытке |
| |преодолеть эти четыре барьера. Однако те, которым это |
| |удастся, имеют очень хорошие шансы на успех. |
|Предъявление |Убедитесь, что Вы оценили все характеристики нового |
|невыполнимых |продукта с большой тщательностью. Соответствует ли он |
|требований к продукту |требованиям со стороны потребителей или Вам необходимо |
| |скорректировать эти требования перед проведением оценки |
| |рыночного потенциала этого продукта. |
| |Многие проекты по запуску новой продукции терпят неудачу |
|Опережение рынка |потому, что они опередили свое время. Проще вычислить, |
| |каким должно быть следующее поколение продуктов, чем |
| |правильно выбрать момент их появления на рынке. |
| |Сможете ли Вы стать лидером на рынке? Убедитесь, что для |
| |претворения в жизнь Вашей новой продуктовой концепции не |
| |потребуется вначале крупных изменений в отрасли в целом, |
| |дожидаться которых, у Вас просто нет времени. |
|Запоздалый выход на |Нет особого смысла ждать появления конкурентов с |
|рынок |каким-нибудь замечательным новым продуктом, чтобы потом |
| |скопировать его. Однако, эта ситуация часто повторяется. |
| |Проекты по запуску товаров-заменителей имеют невысокие |
| |шансы на успех. Как только кто-нибудь первым запускает |
| |продукт на рынок, ситуация настолько выходит из-под |
| |контроля. Потенциал Вашего продукта ограничен рыночной |
| |долей лидера, поэтому Ваши потенциальные доходы снижаются|
| |вместе с риском. |
| |Если Вы все-таки запускаете продукт во вторую или третью |
| |очередь вместо того, чтобы быть первым, то Вам лучше |
| |иметь уникальное преимущество, которое отличает Ваш |
| |продукт в лучшую сторону, по крайней мере, на данном |
| |сегменте рынка. |
|Разработка слишком |Когда Вы обладаете несколькими хорошими идеями, то |
|большого количества |слишком велик соблазн, начать работать со всеми ими |
|новых продуктов |сразу. Выведение нового продукта на рынок требует всего |
|одновременно |Вашего внимания и ресурсов, которые Вы можете на это |
| |направить. Не делите эти ресурсы на две или три части. |
|Нежелание делать |Многие затраты, связанные разработкой и маркетингом новых|
|долгосрочные |продуктов должны быть понесены сразу же. Они не могут |
|инвестиции |«амортизироваться» в течение ожидаемого срока жизни |
| |продукта. Разработчикам и специалистам по маркетингу |
| |новых продуктов приходится постоянно бороться за |
| |«средства к существованию». Затраты на новый продукт |
| |представляют собой инвестиции в будущие доходы. Как |
| |правило, применение подобного подхода на практике |
| |освобождает некоторые из ресурсов, которые Вам необходимы|
| |для того, чтобы успешно выпустить новый продукт на рынок.|
| | |
|Позволение менеджерам |Менеджеры борются за централизацию контроля над новыми |
|иметь |разработками, потому что они как будто хотят «защитить |
|проекты-любимчики |территорию» своих любимых проектов. Число товарных неудач|
| |по таким проектам очень высок. Предъявляйте к ним такие |
| |же высокие требования, как и ко всем остальным |
| |концепциям. |
|Не до конца |Множество хороших идей новых продуктов было загублено в |
|продуманные программы |результате не до конца продуманных маркетинговых |
|маркетинга |программ. Разработать программу для нового продукта |
| |достаточно сложно, так как Вы не можете точно сказать, с |
| |какими проблемами Вы столкнетесь. Вам придется сделать |
| |некоторые предположения по поводу того, как рынок |
| |отреагирует на Ваш продукт, и какие замечания и |
| |возражения на его счет могут возникнуть у потребителей. |
| |Убедитесь, что Вы серьезно подошли к рассмотрению этих |
| |вопросов и знаете, как справиться с любыми возможными |
| |жалобами и возражениями. |
|Неспособность или |Все, на кого может повлиять Ваш продукт, является |
|нежелание думать обо |заинтересованной стороной. Ваша компания и ее инвесторы, |
|всех заинтересованных |наряду с Вашими потребителями являются заинтересованными |
|сторонах |сторонами, на которых Вы, возможно, ориентируетесь в |
| |процессе разработки новых продуктов. Если Вы не |
| |задумаетесь о том, как Ваш продукт будет восприниматься |
| |прочими заинтересованными сторонами, то в конечном итоге |
| |Вы столкнетесь с непредвиденным сопротивлением. И запуск |
| |нового продукта может оказаться для Вас ездой по неровной|
| |дороге. Или путешествием, оканчивающимся в тупике. |