Основные результаты работы В.Лукашевича в ЦНИИПСК им. Мельникова

К моменту нашего (вместе с новым директором) появления в ЦНИИПСК в декабре 2008 г. в институте сложилась следующая непростая ситуация: кризис уже ощутимо давал о себе знать, и за два месяца до нас (в сентябре) прежнее руководство было вынуждено снизить общий размер фонда оплаты труда (ФОТ) на 30%, сократив для этого 10% коллектива и переведя оставшихся сотрудников на неполную рабочую неделю.
Уже самое первое, беглое знакомство с основными финансово-экономическими показателями деятельности института в 2008 г. показало достаточно плачевное состояние его внутренней экономики:
- проектная деятельность была убыточна на протяжении последних 5 лет, при этом выживание обеспечивалось только поступлениями от сдачи в аренду 55% площадей принадлежащего институту здания;
- за счет поступлений от аренды выплачивались завышенные зарплаты, т.е. не обеспеченные поступлениями от проектной деятельности; фактический нормативный коэффициент ФОТ, определяемый как отношения размера ФОТ к поступлениям (реализации) от профильной (проектной) деятельности без учета субподряда (т.е. собственными силами), за последние годы находился на уровне 62-68%. Другими словами, в зарплату шло 62-68 копеек с каждого полученного (от продажи результатов проектной деятельности) рубля;
- доля субподряда уверенно держалась на уровне 30-33%, что было слишком много для старейшего и головного (по металлоконструкциям) института России.
Углубленный анализ выявил и другие многочисленные слабые места в экономике и функционировании института. Было совершенно очевидно, что в таком состоянии ЦНИИПСК кризис не переживет. Ситуацию усугубляло то, что в силу ряда причин надеяться на арендные поступления в качестве "финансовой подушки" в кризисном 2009 году было нельзя. Помимо этого, ощутимо "давили" финансовые обязательства прошлых лет.

Проанализировав текущую ситуацию, мы начали реализовывать программу жестких антикризисных действий, направленных на резкое снижение затрат, повышение производительности труда, привлечение новых заказов и работы с дебиторами в условиях кризиса.
В первую очередь это касалось коренной смены системы оплаты труда, фактический переход от бесконтрольного использования поступлений от непрофильной деятельности (в первую очередь - аренды) к забытому социалистическому принципу "от каждого по способностям, каждому - по труду".
Была также введена четкая система планирования труда производственников, основанная на месячной выработке и новом нормативе ФОТ, равном 0,3 (расчеты показывали, что при текущей производительности труда, структуре затрат и объеме заказов более высокий норматив экономика института  просто "не тянет"). Введенная система планирования сразу выявила количественную неэффективность проектной деятельности - более двух третей производственных отделов работали в убыток.
Был реализован и целый ряд других мероприятий, включая разработку маркетинговой стратегии, направленных на повышение эффективности работы института и формирование его нового рыночного имиджа.

Мы поставили перед собой непростую задачу - путем проведения необходимых преобразований, направленных на приведение экономики института в порядок и создания условий для выживания в условиях кризиса, удержать в 2009 году институт по основным экономическим показателям на уровне предыдущего докризисного 2008 года. При этом мы понимали, что эта задача (названная нами задачей-максимум) может оказаться непосильной, и исходили в своих планах из того, что "проседание" в 2009 году на 15-20% по сравнению с предыдущим годом тоже будет хорошим результатом (задачей-минимум), позволяющим сохранить институт.

С самого начала наши нововведения и преобразования вызвали бурю возмущения трудового коллектива. В частности, первое письменное обращение (воззвание руководства головного производственного отдела к коллегам) против внедряемого нами планирования и нового "Положения о премировании по результатам труда" появилось уже через три недели с момента нашего появления в институте - коллектив быстро и правильно понял, что время "халявы" кончилось.
С этого момента различные петиции, письма, обращения в различные государственные инстанции стали регулярными. Адресатами стали Президент и Премьер-министр России, аппарат администрации Президента и Правительство, мэр Москвы и его заместители, московская прокуратура и прочие различные государственные инстанции, а также организации и чиновники разных уровней.
Моя статья в журнале "Металлические здания" (N3/2009)" была воспринята внутри ЦНИИПСК с негодованием - она была расценена как "очернительство славной истории института", хотя основная мысль статьи была в необходимости смены "совковых" методов хозяйствования на капиталистические методы организации и ведения проектного бизнеса.
Сейчас уже можно констатировать, что коллектив ЦНИИПСК отказался от добровольного принятия нашей антикризисной программы, существенно ущемляющей его права и материальное положение и накладывающую на него "неудобные" требования по соблюдению трудовой и исполнительской дисциплины и "непривычные" обязательства и ответственность за конкретные результаты своего труда.

Противодействие коллектива не помешало нам проводить в жизнь выбранную политику.
Отказ от "незаработанных" премий и мероприятия по резкому снижению затрат позволили в течение первого полугодия 2009 г. вернуть основную часть коллектива на полную рабочую неделю и повысить оклады двум производственным отделам. Более того, "выправленная" экономика позволила к лету 2009 г. увеличить размер суммарного ФОТ института на 26% по сравнению с периодом сентября-декабря 2008 г.
Основные результаты нашей работы в ЦНИИПСК, выраженные в ключевых показателях эффективности, приведены в таблице. В ней представлены фактические данные 9-ти месяцев 2009 г. и ожидаемые показатели по 2009-му году в целом, взятые "с запасом".

Сравнение ключевых показателей эффективности (КПЭ) деятельности ЗАО "ЦНИИПСК им. Мельникова" в 2008-2009 гг.

Очевидно, что задача-максимум перевыполнена: нам не просто удалось удержать институт на уровне прошлого года -  мы превысили основные прошлогодние показатели, освободившись от непрофильной деятельности и сделав проектный бизнес института прибыльным, показав рентабельность продаж на уровне 20%.
Мы как проектный институт имеем растущие показатели в самый разгар кризиса, являясь одним из немногих предприятий России, показывающих положительную динамику в сложном 2009 году по сравнению с докризисным 2008 годом. По объему реализации проектной продукции собственными силами кризисный 2009 год стал рекордным за всю 129-летнюю историю института.
Конечно, снизилась средняя зарплата - ничего не поделаешь, кризисный год, но при этом нам удалось сохранить практически весь коллектив; небольшое (8%) снижение численности обусловлено естественными причинами (уходом по состоянию здоровья, на пенсию и т.п.). Как бы ни были сотрудники института недовольны своей зарплатой, результат налицо - ни один человек не ушел "на другое место работы на большую зарплату". Это лучшее подтверждение обоснованности проводимой нами кадровой политики в условиях кризиса.
При этом ключевые экономические показатели как кумулятивная оценка эффективности проводимой финансово-экономической политики и нашего руководства институтом в целом говорят сами за себя.

Вадим Лукашевич
01.12.2009

Все права защищены. Любое использование любых материалов с сайта (http://www.buran.ru) или из мультимедийной энциклопедии "Буран" (на носителях CD-Rom, DVD-Rom или BD-Rom) в коммерческих или рекламных целях возможно только с письменного разрешения web-мастера (Лукашевича В.П.). При использовании наших материалов в некоммерческих целях ссылка на источник (для интернет-сайтов - "линк") обязательна.