Как писать заявки на гранты?

    Совет по Международным Исследованиям и Обменам (IREX) в рамках ПРОГРАММЫ МАЛЫХ ГРАНТОВ для выпускников программ USIA, провел в Москве и в Санкт-Петербурге семинары: КАК ЛУЧШЕ НАПИСАТЬ ЗАЯВКУ НА ГРАНТ.
    Принимая во внимание высокую актуальность темы для членов всех региональных отделений Ассоциации, редколлегия решила поместить часть материалов семинара в настоящем выпуске Ежегодника. В этой части Вы сможете получить некоторую информацию о том, как лучше подготовить заявку на получение гранта и составить бюджет проекта, а также о том, где на страницах Интернет можно найти полезные адреса для поиска дополнительной информации.
    Редколлегия и в дальнейшем предполагает уделять особое внимание вопросам, связанным с подготовкой заявок, а также вопросам поиска средств для реализации проектов.
    Публикуемый ниже материал предоставлен Российским правозащитным и просветительским Центром "Карта" (г. Рязань) и Общественным Центром "Открытое Общество / Рязань "при любезном содействии г-на Билла Фика (IREX). http://www.invest.sscc.ru/UCHEB/UCHEBOO.HTM#OGL

Планирование и написание заявок на гранты

    Заявки на гранты, подаваемые в частные фонды или государственные организации (федерального, областного, городского или районного уровня) обычно различаются по форме. Частные фонды обычно сначала просят прислать короткое письмо с изложением сути Вашего проекта в качестве первичной заявки. Однако в дальнейшем Вам потребуется прислать полную версию проекта. Организации или Фонды государственного финансирования требуют заполнить почти всегда не только саму заявку, но и некоторые стандартные формы. Поэтому, заявки в частную и государственную организацию сильно отличаются по оформлению.
    Пакет документов, подаваемый в частную фирму или корпорацию обычно включает:

• Письмо-объяснение (cover letter)
• Заявку (proposal)
• Дополнительные материалы (additional materials)

    Письмо - объяснение подписывается главой Совета неправительственной организации или начальником государственного учреждения. В письме кратко описывается проект и даются разъяснения грантодателям насколько важен предлагаемый проект. В письме подтверждается, что Ваше руководство всемерно поддерживает проект, что существенно для получения гранта.
    Собственно заявка может быть изложена всего лишь на одной странице (если таковы требования фонда), или занимать много страниц. Она может быть написана в виде письма или более формального документа. В любом случае инструкции, предлагаемые Вашему вниманию в настоящем руководстве, помогут Вам оценить, содержит ли ваша заявка все необходимые компоненты и насколько связно они изложены. Руководство позволит Вам лучше организовать работу над проектом и правильно его спланировать. Оно может послужить стандартом для оформления Вашего проекта в случае, если Ваш фонд не выслал Вам никаких инструкций на этот счет (так часто бывает в случае частных фондов). Однако не пользуйтесь нашим форматом вместо существующих стандартов! Если фонд просит Вас следовать установленному им формату - следуйте ему.
   Дополнительные материалы должны ограничиваться лишь самым необходимым. Эксперты не судят о качестве проекта по его весу, так что экономьте деньги на почтовых отправлениях!
    Пакет в государственное учреждение обычно содержит:

• Письмо-запрос (letter of transmittal)
• 3аявку
• Дополнительные материалы.

    Письмо-запрос - краткое (2-3 абзаца) заявление, подписанное начальником Вашей организации. В письме сжато описывается суть заявки, важность и значимость предлагаемого проекта. Письмо должно отражать поддержку и одобрение проекта администрацией и подписано, кроме главы учреждения, также еще одним официальным лицом, например исполнительным директором.
   Заявка, направляемая в государственный фонд, обычно бывает длиннее, чем направляемая в частный (обычно 10-20 стр.). В своих рекомендациях к составлению заявок фонды указывают их рекомендуемую длину и последовательность изложения. Бывает полезно сразу же представить себе процесс оценки Вашей заявки (см. прилагаемые Критерии оценки). Довольно часто государственные учреждения в своих указаниях подробно описывают критерии оценки каждой секции проекта. Это дает Вам возможность понять, на что прежде всего следует обратить внимание, и помогает лучше собраться с мыслями. Если Вам сказано ограничить ваш проект 10 страницами, напечатанными через один интервал, не печатайте его через два интервала, думая что это улучшит впечатление. Скрупулезно следуйте правилам, иначе впечатление неизбежно будет неблагоприятным. Вашу заявку могут отклонить только на основании того, что Вы нарушили правила ее оформления. Заявки в государственные учреждения, кроме того, могут содержать особые бланки, например: бланк титульного листа с указанием названия проекта, фамилий исполнителей, запрашиваемой общей суммы, числа людей, затрагиваемых проектом и т. д.; страховую форму (например, для оценки степени риска для людей при выполнении проекта); заявление о запрете любой формы дискриминации (equal opportunity policy statement); возможность использования оборудования инвалидами и др. Важно понять, какие из этих форм следует подавать одновременно с заявкой и как они должны быть заполнены, поэтому внимательно читайте инструкции.
    Список дополнительных материалов обычно указывается фондом. Как правило, сюда относятся описания рода занятий участников проекта, биографические данные (резюме), письма поддержки от других организаций, Ваши налоговые льготы, годовой отчет, финансовая документация и т. п. Эта часть (Приложение) может быть довольно объемной, если фонд запрашивает много информации. Существуют инстанции, выдвигающие очень специфические требования к типу представляемой документации.
    Документы, перечисленные выше, обычно требуются лишь один раз и при повторном обращении в тот же фонд Вам, скорее всего, уже не потребуется подавать их вновь.
    Мы предлагаем следующий универсальный формат для написания Ваших заявок. Он позволит вам включить в заявку практически все возможные пункты, встречающиеся в заявках в государственные или частные фонды. Наш формат позволит Вам также выработать логический подход к планированию и написанию проектов:

Оглавление:

Резюме заявки

Введение

Постановка проблемы

Цели и задачи проекта

Методы

Оценка

Финансирование по окончании

Бюджет

Резюме проекта (Summary)

    Резюме - очень важная часть заявки, а не мелочь, написание которой можно отложить на последний момент. На первой странице заявительной формы на федеральный грант может быть оставлено специальное место на резюме. Резюме часто называют "кратким содержанием проекта". При обращении в частный фонд резюме должно располагаться в первом абзаце заявки, написанной в форме письма, или в первом разделе более формальной заявки. Вероятнее всего, именно резюме будет прочитано первым, поэтому сделайте его ясным, сжатым и конкретным. Из него должно стать понятно, кто Вы, каков объем Вашего проекта и его СТОИМОСТЬ. Некоторые рецензенты будут читать только резюме, поэтому резюме должно быть хорошим.

Введение (Introduction)

    В этой части заявки Вы рассказываете про вашу организацию как потенциального заявителя на грант. Как правило, заявки финансируются, исходя из репутации организации-заявителя, а не только из качества самого проекта. Во Введении Вы обосновываете Вашу надежность и объясняете, почему именно Ваша заявка заслуживает поддержки.

    Надежность. Что придает организации надежность (credibility) в глазах спонсора? Прежде всего, у разных спонсоров разные требования. "Консервативный" спонсор скорее отзовется на присутствие известных людей в составе Совета директоров Вашей организации, длительность ее существования и наличие иных источников финансирования помимо самого спонсора. "Прогрессивный" спонсор скорее будет заинтересован в Совете, состоящем из простых граждан, а не знаменитостей, и в организациях, возникших недавно, а не много лет назад.
    Потенциальные спонсоры должны выбираться по их возможной заинтересованности в организациях Вашего типа, и в сходных с Вашим проектах.
    Используйте Введение для обоснования связи между Вашими интересами и интересами спонсора. Что Вы можете сообщить о себе во Введении?
    Ваши цели и задачи; сколько времени Вы существуете, как развивались, насколько значительны Ваши финансовые ресурсы; уникальность Вашей организации - факты типа того, что Вы были первыми в стране, кто начал работать в вашей области и т. д.; некоторые Ваши наиболее значительные достижения, или, если организация создана недавно, достижения попечителей или персонала на месте их прежней работы; Ваш успех в проектах, подобных предлагаемому; финансовая поддержка, получаемая Вами из источников, помимо фонда, в который Вы обращаетесь, с приложением писем поддержки (letters of endorsement) (в Приложении).
    Мы настоятельно рекомендуем Вам вести запись всех Ваших достижений, чтобы использовать эту информацию во Введении к каждой Вашей заявке. Храните вырезки из газет о Вашей организации, письма из других учреждений и от частных лиц, одобряющих Вашу деятельность, отклики клиентов. Включите сюда же высказывания крупных политических деятелей или выдающихся ученых в Вашей области, привлекающие внимание общественности к выполнению проектов, подобных Вашему. Сделайте это, даже если указанные лица не упоминают именно Вас, а лишь говорят о постановке проблемы в целом. Например, включив в заявку цитату из правительственного отчета о том, что проекты, напоминающие Ваш, могут наиболее эффективно решать поставленные задачи, Вы одалживаете доверие публики от лиц (в данном случае правительства), сделавших подобное заявление (если, конечно, им действительно доверяют).
    Помните, что для получения гранта Ваша надежность, обосновываемая во Введении, может оказаться важнее, чем остальная часть заявки. Запасайтесь доверием! Однако и здесь, как и всюду, будьте по возможности кратки и точны. Избегайте употребления жаргона и пишите проще.

Цели и задачи проекта
(program goals and objectives)

    Хорошо подготовленный проект должен быть связно изложен. Введение должно логически обосновать Постановку проблемы, аналогично и последний раздел должен иметь логический переход к Целям и задачам.
   Цели (goals) - это наиболее общие утверждения типа: создать дополнительные источники информации о СПИДе для двуязычного населения; снизить число безработных среди взрослого населения; создать службу мониторинга и т. п.
    Утверждения подобного рода не могут быть оценены количественно. Их главная задача - показать тип проблемы, с которыми имеет дело проект. Тем самым цели отличаются от задач.
   Задачи (objectives) - конкретные и поддающиеся измерению результаты работы Вашего проекта. Задачи - это те возможные улучшения ситуации, которые Вы описывали в разделе Постановка проблемы. Если каждый раз при написании задач проекта Вы будете рассматривать их в этом ключе, то легко поймете, как они должны выглядеть. Например, если проблема состоит в том, что некоторые дети в Вашей школе читают в несколько раз хуже, чем остальные дети их возраста, то задача может состоять в том, чтобы к окончанию проекта определенный процент таких детей научился читать значительно лучше, чем прежде. Они будут читать лучше, чем те их сверстники, кто был раньше на одном с ними уровне, но не были охвачены проектом. В подобных задачах следует указывать, кто охвачен проектом, что следует изменить, в каком направлении, насколько и к какому сроку.
    В качестве еще одного примера задачи, поддающейся измерению, рассмотрим следующий:
   По завершении 30-дневной программы повышения квалификации 75%, из 80 обучающихся на благотворительной основе, получат работу с минимальной оплатой 5 долларов в час, и сохранят рабочее место не менее трех месяцев.

Важность различения задач и методов

    Многие, если не большинство, проектов имеют своей основной целью организацию какой-либо программы или службы. Это типично для неприбыльного сектора в целом, большинство организаций которого обычно предлагают различные услуги. Поэтому в проектах такого рода часты задачи следующего типа:
    "Задача проекта - обеспечить консультативными услугами несовершеннолетних правонарушителей от 8 до 14 лет в районе их проживания".
    В данном случае в Задаче ничего не говорится о результатах, т. е. о тех изменениях в ситуации, описанной в Постановке проблемы. Задача, приведенная выше, неплоха, если в Проблемной части утверждалось, что главная проблема состоит в "отсутствии консультативных служб", однако скорее всего там говорилось также о росте молодежной преступности, нарушениях правил школьного распорядка и т. д. Таким образом, задачи должны быть максимально конкретизированы. В них должны содержаться количественные данные о степени полезности проекта. Некоторые заявители, стараясь быть конкретными, берут цифры "с потолка". Например, некая служба пишет, что их задача - "уменьшить уровень безработицы в N-ском районе на 10% за конкретный период времени". Главный вопрос: откуда взялись такие цифры? Как правило, их пишут просто потому, что они солидно выглядят. Кажется, что таким образом демонстрируется реальное достижение. Однако количественные показатели должны быть более надежны. Возможно, что ни в одной программе еще никогда не удавалось сделать ничего подобного. Возможно, что в среднем безработица может быть уменьшена на 2-6%, и в этом случае 5% будет уже очень хорошим показателем, а 6% - максимально возможным. Тогда 10% - просто выдумка, причем показывающая Вашу некомпетентность в выбранной области. Все время помните, что задачи должны быть реалистичны и выполнимы. Решите сразу, возможно ли достичь 10-процентной отметки, и не пытайтесь включать в заявку заведомо невыполнимые вещи.
    Если Вам трудно сразу описать все задачи, попытайтесь представить, чем Вы будете заниматься через год - два. Какие бы Вы хотели увидеть изменения? Какие различия между существующим положение дел и будущим? Достижение подобных перемен и может являться задачей Вашего проекта.

Замечание о методических задачах
(process objectives)

    Возможно, Вам приходилось встречать задачи следующего типа:
    "Задача программы - обеспечить проведение занятий по ремонту автомобилей три раза в неделю в течение 36 недель для группы из 40 безработных", или "Задача программы - два раза в неделю не менее 18 недель проводить семинары с не менее, чем 50 родителями, на которых поступили сведения о плохом обращении с детьми".
    Подобные задачи называются методическими, так как относятся к разделу "Методы". Они говорят о том, ЧТО Вы будете делать, а не что ПОЛУЧИТСЯ В РЕЗУЛЬТАТЕ. Крайне важно отличать такие методические задачи (process objectives) от настоящих задач-целей (outcome objectives). Если Вы не будете этого делать, то будете знать лишь о процессах, произошедших в самой программе за время ее выполнения, а не об изменениях в окружающей ситуации. Помните, что вы организуете проект, который призван изменить нечто в окружающем мире, а не просто создать еще одну службу в среде, уже и без того перенасыщенной разными советчиками и помощниками.
    Методические задачи могут быть весьма полезны, но во избежание путаницы их следует помещать в раздел "Методы", а не в "Цели" и "Задачи".

Методы (methods)

    К этому моменту Вы уже рассказали Вашему рецензенту о том, кто Вы, над чем Вы собираетесь работать, и каковы Ваши цели (обещающие разрешить или смягчить проблемы). Теперь Вам надо описать методы, которые Вы собираетесь использовать для достижения целей.
    В разделе "Методы" Вы должны достаточно подробно описать те виды деятельности, которые необходимы для получения желаемых результатов. Из этого раздела читающему должно стать совершенно ясно, как будет выполняться работа; какие потребуются устройства и оборудование; чем будут заниматься исполнители; как будут обслуживаться клиенты; как, где и какие дополнительные ресурсы будут привлекаться и др.
    Существует два главных вопроса, которые должны быть разъяснены в этом разделе:

• Какова Ваша стратегия в достижении желаемых результатов?
• Почему Вы выбрали именно ее из всех других возможных?

    Ответ на последний вопрос потребует от Вас знания аналогичных Вашему проектов. Кто еще работал по Вашей проблеме в Вашем районе или где-либо еще? Какие методы применялись ранее и применяются сейчас и с какими результатами? Другими словами, Вы должны обосновать Ваш выбор методов.
    Рассмотрение альтернатив - важный аспект Вашей методологии. Демонстрируя Ваше знакомство с аналогичными работами и объясняя Ваш выбор используемых средств, Вы придаете себе большую надежность в глазах спонсора. Очевидно, что за счет раздела "Методы" Вы можете значительно повысить уровень доверия к себе. Важно, чтобы Вы оказывались компетентны в Вашем вопросе во всех разделах заявки.
    Итак, в разделе "Методы" Вы должны указать кто, что и для кого делает, и почему делает именно так. Ваш подход к решению проблемы должен выглядеть для рецензента привлекательным. Реалистичный и обоснованный проект произведет впечатление. Нереалистичный проект не спасут даже самые благие намерения.

Оценка (evaluation)

    Оценка Вашего проекта нужна по двум причинам. Во-первых, следует оценить степень эффективности работы в целом, чтобы понять, насколько удалось достичь поставленных целей. Подобная оценка называется оценкой результатов (outcome evaluation).
    Во-вторых, оценка может проводиться для получения сведений о ходе проекта. Это нужно, чтобы можно было откорректировать проект непосредственно в ходе выполнения. Такая оценка называется оценкой хода работы (process evaluation).
    Измеряемые задачи готовят почву для эффективной оценки. Если Вам сложно определить, какие критерии лучше использовать в оценке Вашего проекта, заново просмотрите цели и задачи. Вероятно, они недостаточно конкретны.

Субъективная и объективная оценки

    Многие планы оценки проектов субъективны по своей сути. Субъективные оценки обычно говорят нам о том, что люди думают о программе, но редко оценивают конкретные результаты ее работы. К примеру, оценка образовательной программы будет выявлять отношение к ней школьников, учителей, родителей и администрации, но не будет описывать осязаемого улучшения учебы прошедших программу школьников. Субъективизм часто влияет на оценку результатов. Он особенно заметен, если Вы сами оцениваете результаты своей работы, чувствуя, что от видимых хороших результатов зависит Ваше дальнейшее финансирование.
    Один из способов достичь более объективной, а зачастую и более профессиональной оценки - попросить какую-нибудь постороннюю организацию сделать оценку за Вас. Иногда возможно, чтобы такая организация сама предложила план оценки, могущий быть предъявленным спонсору как часть Вашей заявки. Это не только обеспечит более объективную оценку, но и повысит уровень доверия к Вам.
    Важно встроить план оценки в заявку, и начать оценивать проект с самого старта. Очень трудно это сделать, когда проект близок к завершению, так как в тот момент ряд ценных данных может быть уже упущен.

Будущее финансирования (future funding)

    Ни один спонсор не пожелает Вас "усыновить". Фонды обычно желают знать, откуда Вы возьмете средства по окончании периода предоставления гранта. Если Вам требуются деньги для организации некоторой новой программы или для реорганизации уже существующей, то что Вы будете делать, когда деньги кончатся?
    Заверений, что Вы будете стремиться найти нового спонсора, недостаточно. Вы должны представить план, который убедил бы спонсора насколько возможно, что у Вас будет достаточно средств по истечении срока предоставления гранта. Действительно, если уже сейчас Вы стеснены в средствах, то что будет потом, когда Ваша программа будет запущена? Может быть, нынешнее финансирование не пойдет Вам впрок, если в будущем году Вам потребуется запрашивать еще большие суммы, чем в нынешнем.
    Возможно в этот момент Вы осознаете, что Ваше предприятие вряд ли принесет сколько-нибудь значительный доход в ближайшие два-три года. Подумайте, стоит ли в таком случае вообще начинать заниматься программой в данный момент.
    Какие возможны источники финансирования по окончании проекта? Найдутся ли местные частные или государственные учреждения, готовые продолжить финансирование, если Ваш проект окажется успешным? Можете ли Вы получить письменное подтверждение такой готовности? Способен ли сам проект дать необходимые средства, например, за счет платы за услуги, предоставляемые в рамках проекта, обеспечения клиентов информацией и т. п.? Не готов ли кто-нибудь оплачивать услуги, выполняемые Вами, за Ваших клиентов? Собираетесь ли Вы заниматься поиском не грантовых источников финансирования? Наилучший план будущего финансирования - план, не требующий последующей поддержки от спонсора.

Разовые приобретения

    Это приобретения, которые Вы делаете лишь однажды в течение всего срока проекта. Сюда, например, относятся покупка автомобиля для подвоза клиентов, или покупка медицинского оборудования для больницы. В таком случае важно указывать, достаточно ли у Вас средств для использования приобретения надлежащим образом. Автомобиль, в частности, требует наличия шофера, топлива, ухода и ремонта. Аналогично, оборудование должно использоваться квалифицированными работниками. Спонсор пожелает узнать, достаточно ли у Вас средств для этого. Он, безусловно, не захочет оплачивать покупку микроавтобуса, который будет безвыездно простаивать год в гараже.

Бюджет (budget)

    Разные фонды предъявляют разные требование к составлению бюджета. Частные фонды обычно запрашивают менее подробные сведения, чем государственные. Предлагаемый Вашему вниманию формат бюджета удовлетворит большинство организаций, и с небольшими изменениями может быть использован для обращения как в частные, так и в государственные инстанции. Рекомендуемый нами бюджет состоит из трех разделов:

1. Оплата труда (Personnel);
2. Основные расходы (Non-Personnel);
3. Непрямые расходы (Indirect Costs).

    Планируя бюджет, полезно заглянуть в разделы "Цели и задачи" и "Методы" для выработки подходящего плана. Например, программа, не требующая оплачиваемых работников для своего выполнения, будет дешевле программы с постоянным штатом. Всякий бюджет должен опираться на Цели и задачи и предлагаемую Вами методологию. В контексте Вашей программы начните составлять список необходимых должностей, используемого оборудования, требующихся принадлежностей, транспортных расходов и пр. (см. пример бюджета). Это важно учесть, иначе может оказаться, что бюджет и проект не совпадут.
    Вот как мы предлагаем составить бюджет:

I. Оплата труда (Personnel)

А. Зарплата и гонорары (Salaries & Wages)

    В этот раздел запишите всех работников, работающих на полной ставке или на полставки. Мы предлагаем Вам вносить информацию в следующем формате:

Число людей:

Должность:

Полный месячный оклад:

% времени работы по гранту:

Число месяцев работы по гранту:

Требуемая сумма:

Имеющаяся сумма:

Полная сумма на должность:

    Как это выглядит в готовом бюджете? Если Вы принимаете на работу координатора проекта с окладом 2000 долларов в месяц, работающего на полную ставку (100%), на весь период предоставления гранта (12 месяцев) и просите фонд полностью оплатить его работу (amount requested), то это будет выглядеть так:

Число людей: 1

Должность: Координатор проекта

Полный месячный оклад: $2000

% времени работы по гранту: 100%

Число месяцев работы по гранту: 12 мес.

Требуемая сумма: $24,000

Имеющаяся сумма: 0

Полная сумма на должность: $24,000

    Подобным образом Вы можете составить список для всех должностей в проекте. Если кто-нибудь из сотрудников получает зарплату из другого источника, то впишите оклад в колонку "Имеющаяся сумма" (amount donated, синонимы: in-kind, local share, applicant share):

Число людей: 2

Должность: Рабочие

Полный месячный оклад: $1,500 каждый

% времени работы по гранту: 50%

Число месяцев работы по гранту: 12 мес.

Требуемая сумма: $18,000

Имеющаяся сумма: 0

Полная сумма на должность: $18,000

    Подобная запись означает, что Вы нанимаете двух рабочих на пол-ставки на весь период действия гранта, причем их зарплата выплачивается из постороннего источника, а не из самого гранта. Вы берете полный оклад ($1500), делите его на два (так как рабочие работают на пол-ставки), умножаете $750 на 12 месяцев ($9000) и еще на два, так как рабочих двое, что дает в целом $18000.
    Что означает запись $2000 в колонке "Полный месячный оклад" в графе "Координатор проекта"? Это действительно может означать месячную зарплату, но необязательно. Если Ваш проект недавно организован, а Ваша организация использует типичную пятиразрядную сетку зарплаты, то зарплата может зависеть от квалификации работника:

1 разряд $1,500

2 разряд $1,750

3 разряд $2,000

4 разряд $2,250

5 разряд $2,500

    В этом случае Вы должны запрашивать средний уровень зарплаты ($2000), если Вы заранее не знаете квалификацию работника, который будет нанят. Это придает Вам гибкость в принятии решений о приеме на работу. Разумеется, подобная система применима лишь в случае, если у Вас много работников, а не один-два.
    Как определить размер оклада? Федеральное правительство предпочитает, чтобы оклады были сопоставимы с таковыми в других аналогичных Вашей организациях. Конструируя бюджет, поинтересуйтесь уровнем заработной платы в других организациях, выполняющих сходную с Вашей работу. Сопоставьте описания рода деятельности, квалификационные требования и обязанности работников этих организаций с Вашими требованиями. Обратитесь в местные органы самоуправления, отделы министерств и ведомств, компании и фирмы. Составьте примерный список окладов в Вашей сфере, имейте его при себе на всякий случай.
    Еще одна важная категория, включаемая в данную часть, это уже доступные Вам средства, либо лично Ваши, либо полученные из других источников (например, от еще одного участника проекта, предоставляющего Вам по договору сотрудников или студентов). Эти средства следует указывать в столбце "Имеющаяся сумма". Часто сюда включаются средства и услуги, предоставляемые на добровольной основе. Возможно, что какой-нибудь работник работает на добровольной основе. В этом случае Вы указываете в столбце "Имеющаяся сумма" сумму, достаточную для оплаты его труда, исходя из выполняемых им обязанностей. Например, если инженер в свободное время добровольно помогает Вам учить детей рисованию, Вы указываете оклад, обычный для учителя рисования, а не инженера.
    Государственные фонды иногда требуют, чтобы получатель гранта оплачивал часть проекта из собственных средств (например 10 или 25%). Вы можете сделать взнос деньгами (in cash) или своими ресурсами (in-kind). Если Вы будете оплачивать работу сотрудника - это взнос деньгами, если работать будут добровольцы - то это использование собственных ресурсов.
    Если Вы используете работу добровольцев, то Вы обязаны документировать ее так же, как если бы она оплачивалась. Ведите подробные записи о всей проделанной работе. Государственные фонды могут организовать ревизию Вашей документации. Старайтесь, чтобы у Вас всегда было записано на 5-10% больше, чем необходимо для отчета, на случай если при ревизии часть проделанной работы будет не зачтена.
    Зачем нужно указывать полную сумму и долю, вносимую за счет Ваших ресурсов? Есть несколько причин. Прежде всего, государственным фондам важно знать, что Вы вносите свой материальный вклад, помимо проведения работ по проекту. Это позволяет им оценить, имеете ли Вы какие-то ресурсы для последующей работы по окончании финансирования. Кроме того, это дает возможность оценить полную стоимость услуги, обеспечиваемой за счет Вашего проекта. Это важно знать на случай, если аналогичный проект будет организован в другом месте совсем без участия местных ресурсов. Наконец, Ваши ресурсы (добровольцы, сотрудники, помещение, оборудование и т.д.) позволяют грантодателю уменьшить затраты на Ваш проект и направить деньги на другие проекты.

Б. Льготы и пособия (Fringe Benefits)

В этом разделе Вы указываете льготы, предоставляемые сотрудникам, и их стоимость в долларовом выражении. Некоторые льготы обязательны, но местные требования в этом отношении могут сильно различаться. Обязательные льготы могут включать, например, оплату листков временной нетрудоспособности, пособий по уходу за ребенком и по безработице и др. Часто подобные льготы составляют определенный процент от зарплаты, например 50% годовой зарплаты. Некоторые льготы высчитываются из расчета конкретной суммы на человека в месяц, независимо от зарплаты, например медицинская страховка:

    Как и с заработной платой, льготы должны соответствовать среднему уровню льгот в других организациях сходного типа.
    В некоторых случаях Вы можете просто указать льготы как процент от общей суммы зарплаты.

В. Консультативные и контрактные услуги (Consultant and Contract Services)

Это третья и последняя часть первого раздела бюджета. Сюда Вы включаете оплачиваемых консультантов и консультантов-добровольцев. Вы можете выбирать, что включать в данную часть, а что в часть I. А. Если, например, бухгалтерские услуги оказываются Вам бесплатно, будет лучше включить их сюда. Кратковременные услуги, связанные с оказанием помощи в освоении технологий, программного обеспечения и оборудования, также хорошо сюда подходят. Будьте логичны, выбирая, что включить в эту часть.

Пример:

Учтите, что в эту статью не входят транспортные расходы и суточные для консультантов (см. ниже).

II. Основные расходы (Non-Personnel)

А. Стоимость помещения (Space Costs)

    В этой части второго раздела Вы указываете стоимость всех помещений, используемых коммуникаций, и т. д., включая арендуемые Вами и переданные Вам в постоянное пользование. Стоимость аренды помещения и эксплуатационных расходов должны соответствовать преобладающим в Вашей местности. Включите в этот раздел также стоимость страховки, ремонта и т. п., а также плату за телефон (укажите число телефонных аппаратов, номеров, стоимость установки номера / аппарата, ежемесячную плату за один аппарат / номер). В результате это должно выглядеть примерно следующим образом:

Б. Аренда и покупка оборудования (Rental, Lease or Purchase of Equipment)

    Сюда запишите все оборудование, которое Вы предполагаете арендовать или купить для использования в работе по проекту. Сюда входит оборудование офиса, мебель, компьютеры, копировальные машины, факс, автомобиль и т. д. Старайтесь запрашивать оборудование в разумных пределах. Всеми возможными способами пытайтесь получить как можно больше оборудования из собственных источников (колонка "Имеющееся"). Это не только снизит общую сумму проекта, но и продемонстрирует спонсору Ваши потенциальные возможности самофинансирования. Внимательно читайте регламентации государственных фондов насчет того, что именно они рассматривают в качестве "оборудования". Например, часто оборудованием (equipment) называют предметы, стоящие более 500 долларов и/или предназначенные для эксплуатации более одного года. Возможно также, что покупка оборудования ограничена, а поощряется его аренда.

В. Расходные материалы (Supplies)

    Обычно сюда относятся канцелярские принадлежности (desk top supplies), т. е. бумага, ручки, скрепки, папки и пр. В США считается достаточным иметь таких материалов на 125 долларов в год на человека. Если у Вас есть какие-то специальные запросы - укажите их. Например, сюда можно включить стоимость учебников, учебных таблиц и т. д., а также реактивы, предметные стекла, пинцеты, булавки, бумагу для гербария и другие предметы, необходимые для камеральной обработки полевых материалов. Сюда же можно включить расходы на подписку, печать публикаций и почтовые расходы.

Г. Командировочные и транспортные расходы (Travel)

    Включите сюда все расходы, связанные с поездками. Подробно опишите каждый пункт, не пишите сразу больших сумм без соответствующих разъяснений, чтобы не вызывать у спонсора вопросов. Включите сюда расходы на проезд исполнителей проекта наземным транспортом, суточные (из расчета на каждый день, в соответствии с существующими в Вашей организации или районе нормами), проезд к месту полевых исследований, перевозку грузов, аренду автомобилей (если Вы не включили это в раздел "Оборудование") и др.

Например:

    Уточните, какие суточные расходы приемлемы для конкретного места. Проживание в гостинице "Савой" в Москве обойдется Вам дороже проживания в гостинице г. Талдома.

Д. Прочие расходы (Other Costs)

    Сюда включите все, что не вошло в предыдущие категории. Например, сюда могут войти расходы на оплату конференций, совещаний и рабочих семинаров, членские взносы, печатание материалов и объявлений и др.

III. Непрямые расходы (Indirect Costs)

    Третий большой раздел бюджета называется "Непрямые расходы". Федеральное правительство США относит к непрямым расходам "расходы, которые трудно связать с какой-то конкретной деятельностью или проектом, но тем не менее необходимые для нормального функционирования организации и успешного выполнения ее задач". Стоимость износа основных фондов, амортизации капитального оборудования, оплата труда административных работников, общие коммунальные расходы (телефон, газ, электричество, лифт, антенна и др.) могут быть квалифицированы как непрямые. Иногда неудобно располагать подобные расходы в частях I и II, поэтому Вы можете поместить их все вместе в конце бюджета в части III. Как указывает федеральное правительство, непрямые расходы - способ "честно распределить общие расходы организации по проектам, которые ею выполняются". Как правило, организации имеют свой уровень непрямых расходов, обычно исчисляемый как процент от общего фонда оплаты труда или от общих расходов, употребляемый в расчетах с источником государственного финансирования. Важно это учитывать, так как любой проект, выполняемый в организации, стоит ей определенных денег.

    Дополнительная информация:

• Как просить деньги на некоммерческие проекты у благотворительных фондов (в помощь пишущим заявки на гранты). ПО "Радуга", 1994, 64 с.
• Где просить деньги на некоммерческие проекты у благотворительных фондов (в помощь пишущим заявки на гранты). ПО "Радуга", 1997, 64 с.
• Интернет http://www.invest.sscc.ru/ - электронный вариант брошюры "Как и где найти деньги для научных исследований и общественной деятельности", обновляемый и пополняемый раз в неделю.