Документ взят из кэша поисковой машины. Адрес оригинального документа : http://www.issp.ac.ru/docs/program.doc Дата изменения: Thu Apr 18 16:00:36 2002 Дата индексирования: Mon Oct 1 21:58:27 2012 Кодировка: koi8-r Поисковые слова: метонов цикл

В.Кведер

СТРАТЕГИЯ РАБОТЫ ДИРЕКЦИИ ИФТТ
НА БЛИЖАЙШУЮ ПЕРСПЕКТИВУ
(краткие тезисы)


ВВЕДЕНИЕ

Довольно удручающее положение, к которому пришли институты РАН в
течение последних 10 лет, общеизвестно. Все мы знаем, что это связано с
резким падением финансирования. В 2000 г. бюджет среднего института ООФА
составил 1750 $ в год в пересчете на 1 работающего или 3370 $ в год в
пересчете на 1 научного сотрудника. (В США на одного научного сотрудника
расходуется около 200 000 $ в год, т.е. 60 раз больше).

В последнее время ситуация усугубилось еще и нелепой системой финансовых и
налоговых законов и распоряжений что сильно мешает оптимальному
расходованию и так скудного финансирования.
Таким образом, очевидная проблема номер 1 - нехватка денег.

С течением времени хроническая нехватка денег привела к развитию осложнений
и появлению новых проблем:
2 - Устарела экспериментальная база и имеющиеся методики. В
результате стало почти невозможным проведение исследований в некоторых
новых перспективных направлениях (например, в области нанотехнологий).
3 - Нехватка квалифицированных и активно работающих кадров (как
научных сотрудников, так и инженерно-технического персонала). Часть
квалифицированных людей уехала за границу, часть ушла из науки в бизнес и
различные коммерческие организаци с высокой зарплатой (не имеющие отношения
к науке). Имеются сотрудники которые хотя пока и «числятся» в штатах
институтов, но работает с очень малой отдачей, «подрабатывая» на стороне, в
результате чего они фактически потеряли квалификацию. Хотя получаемая ими в
институтах зарплата и невелика, отдача от некоторых сотрудников не
покрывает и эту зарплату. Эта проблема имеет долговременные последстивия и,
в отличие от (1), не может быть быстро решена даже при резком увеличении
финансирования.
4 - Старение кадров. Эта проблема еще острее предыдущей, поскольку
усугубляется необходимостью молодых сотрудников приобретать жилье, что
невозможно сделать на академическую зарплату.

Все перечисленные проблемы естественно касаются и ИФТТ РАН. Следует
отметить, что ситуация в ИФТТ несколько лучше, чем в среднем в ООФА.
Заметим, например, что полный бюджет ИФТТ в 2001г. составил 2800$ в год в
пересчете на 1 работающего (в среднем по ООФА около 1900$) или 9800$ в год
в пересчете на 1 научного сотрудника (в среднем по ООФА около 3500$).
Это связано с рядом объективных и субъективных факторов. Среди
объективных факторов можно упомянуть удаленность Черноголовки от Москвы,
что несколько ослабило отток квалифицированных кадров и то обстоятельства,
что ИФТТ к началу перестройки был хорошо оснащен современным на то время
оборудованием. Из субъективных факторов следует отметить высокую активность
и квалификацию наших ученых, позволяющие получать большое число грантов и
контрактов, а также и то, что на мой взгляд администрация ИФТТ проводила
все это время достаточно взвешенную политику, гибко реагируя на быстро
меняющиеся внешние условия, что также обеспечило сохрание высокого научного
потенциала ИФТТ. Наш Институт и сейчас активно работает о чем
свидетельствует большое количество и высокое качество научных результатов,
ежегодно здесь получаемых.
Следует отметить, что в последние несколько месяцев Президент России
начал уделять повышенное внимание проблемам науки в России, что вселяет
надежды и оптимизм.


ОСНОВНЫЕ ТЕЗИСЫ

Сегодняшнее состояние дел в ИФТТ на мой взгляд не требует
«революции», т.е. каких-то очень резких и глобальных изменений структуры и
внутренней политики. Это очень приятно, поскольку любые революционные
перестройки, как правило сопряжены с массой негативных последствий и
увеличением хаоса. Это не означает, что никаких изменений делать не надо,
но их следует делать шаг за шагом, эволюционным путем, с контролем
промежуточных результатов в течение 2002-2003 гг. Реальные планы развития
Института будут, конечно, сильно зависить от финансовой ситуации и политики
как Правительства России, так и руководства РАН. Однако некоторые действия
нужно будет предпринять в любом случае:

1. Сконцентрировать усилия на ограниченном числе приоритетных направлений
(как фундаментальных, так и прикладных), поддерживая их из всех
имеющихся источников.
Это необходимо сделать по нескольким причинам, в частности:
- Потому, что ни денег, ни научных сотрудников на все направления не
хватает.
- Потому, что дополнительное финансирование из Мин.науки, РАСУ и некоторых
других источников (кроме РФФИ) возможно будет получить лишь под крупные
проекты и при условии что Институт имеет соответствующий задел в
направлениях, поддерживаемых Правительством.

Таким образом, Дирекция совместно с Ученым советом должна будет
составить примерный список таких направлений исходя из актуальности,
перспектив прикладных применений, имеющихся в Институте кадров и научных
лидеров, способных возглавить крупные направления, а также из реальных
финансовых и приборных возможностей.
Однако, для успешной научной работы очень существенно, чтобы
желание работать в данном направлении для каждого было внутренне
осознанным и ученый работал бы в состоянии глубокого внутреннего интереса
к своим исследованиям. Нельзя действовать командно-административным путем
(« Кончай заниматься тем, будешь заниматься этим»). К тому же, всегда есть
опасность «выплеснуть с водой ребенка», т.е. насильно закрыть направление,
которое может привести к выдающимся результатам.
На мой взгляд, более правильно искать пересечение множества желаний
научных сотрудников и желаний Дирекции и Ученого совета. Это можно сделать
путем материальной поддержки со стороны Дирекции некоторых направлений в
рамках внутренних грантов. Мы это уже сейчас начинаем это делать и эту
форму влияния на научную тематику надо расширить и усовершенствовать.

2. Провести некоторую реструктуризация Института. Имеет смысл укрупнить
некоторые лаборатории за счет слияния с другими и, в итоге, привести в
соответсвие формальную структуру с тематиками Института. Однако,
делать это нужно достаточно аккуратно и демократично, в полном
соответсвие с нашим Уставом и Научной хартией.

3. Для того, чтобы усилить приток молодых сотрудников в Институт мы должны
изыскать возможность приобретать или строить ведомственные квартиры для
молодых. Дирекция должна поставить цель - приобретать (строить) по крайней
мере 1-2 квартыры в год (в среднем).

4. Активность сотрудников Института сейчас имеет большой разброс. Имеются
люди, работающие с полной отдачей, а есть и, мягко говоря, слабо
работающие. Дирекция должна стимулировать активно работающих людей
(дополнительно к получаемым ими внешним грантам). С этой целью в ИФТТ были
несколько лет назад введены «квалификационные надбавки» (как научным
сотрудникам, так и некоторым сотрудникам служб). Однако, система эта сейчас
слабо дифференцирована. Нужно усилить роль этих надбавок и ввести большую
дифференциацию. Сделать это не так просто, поскольку хотелось бы иметь
систему, основанную на объективных критериях, но хотелось бы попытаться это
сделать.

5. Использование технологических разработок ИФТТ.
Провести анализ коммерческого потенциала разработок по технологическим
процессам и материалам, уже выполненным в ИФТТ (востребованность рынком,
степень оригинальности и защищенности, уровень подготовленности к реальному
производству и оценка затрат, необходимых для доведения разработки до
производства, обеспеченность кадрами и оборудованием).
Составить банк документации по отобранным технологиям (технологические
регламенты и бизнес - планы по реализации разработок).

6. Инвентаризация и развитие технологических возможностей.
Исследования (как прикладные, так и фундаментальные) в современной физике
твердого тела требуют наличия в Институте целого ряда технологических
возможностей, которые можно было бы совместно использовать в рамках
методического принципа. Часть у нас имеется (например, различные
термообработки, рентгеновские и электронно-микроскопические услуги и т.д.).
Некоторые находятся в стадии развития (фото- и нано-литографии), часть
просто отсутствует (тонкопленочные технологии и т.д.).
Необходимо проанализировать ситуацию и целенаправленно поддержать
организацию и развитие технологий, необходимых для работ в области
приоритетных направлений (см. П.1).

7. Реструктуризация служб. Службы ИФТТ имеют, в общем, те же проблемы, что
и научные подразделения: нехватка активно работающих кадров, старение
оборудования, низкие зарплаты. Методы решения также аналогичны - целевая
поддержка наиболее необходимых и хорошо работающих сотрудников,
масштабирование служб в зависимости от круга их задач, расширение
материальной заинтересованности путем хоз.расчета там, где это возможно, но
под жестким контролем расценок со стороны Дирекции. Нужно в ближайшее время
провести анализ объема работ и круга задач, решаемых службами и довести эту
информацию до зав.лабов.
Не исключено, что в некоторых случаях дешевле нанимать сторонние
организации для выполнения каких-то работ, чем постоянно содержать для
этого сотрудников в штате Института.